Hoe te veranderen met het Congruence Management Model

Het congruence-beheermodel is een diagnostisch hulpmiddel dat evalueert hoe goed de elementen binnen een organisatie samenwerken en hoe ze beter kunnen worden geïntegreerd om de prestaties te verbeteren. Dit model, ontwikkeld door David Nadler en Michael Tushman van Columbia University, wordt vaak gebruikt in bedrijfsbeheer om probleemgebieden binnen een bedrijf te identificeren en richt zich op verschillende brede elementen: het werk dat een bedrijf doet; de mensen die het doen; de structuur van het bedrijf; en zijn cultuur. Deze interne elementen zijn de manier waarop een bedrijf invoer, zoals hulpbronnen, omzet in uitvoer, zoals goederen of diensten. Het uitgangspunt van het congruentiebeheermodel is dat hoe beter de interne basiselementen van een bedrijf samenwerken, hoe sneller het zijn doelen bereikt.

Werk

Het basiswerk dat een bedrijf doet, wordt gedefinieerd en geanalyseerd, evenals de vereisten voor de voltooiing ervan, zoals bekwame medewerkers, en de processen waardoor het wordt gedaan, zoals werkstroompatronen. Dit element wordt geanalyseerd met het oog op hoe goed het aansluit bij andere bedrijfselementen, zoals het bestaande personeelsbestand, de bedrijfsstructuur of bedrijfscultuur. Als het werk dat moet worden gedaan niet goed aansluit op bestaande bedrijfssystemen, moet dit mogelijk worden gewijzigd. Als het bedrijf bijvoorbeeld de beslissing heeft genomen om zijn productlijn te diversifiëren, kan het nodig zijn om zijn werknemers opnieuw te scholen of een nieuwe divisie te maken om de nieuwe items efficiënter te produceren.

Mensen

Het personeelsbestand binnen het bedrijf wordt onderzocht om een ​​goed beeld te krijgen van de demografische gegevens en vaardigheden. De verwachtingen en attitudes die werknemers bij de organisatie brengen, maken ook deel uit van het succes of het gebrek daaraan en moeten in aanmerking worden genomen. Als het bestaande personeelsbestand bijvoorbeeld hooggeschoold is maar niet tevreden is met de bedrijfscultuur of organisatiestructuur, kan het bedrijf op die gebieden veranderen om het verlies van belangrijke werknemers te voorkomen of om de werkstroom te vereenvoudigen.

Structuur

De structuur van het bedrijf wordt onderzocht om te bepalen of het goed aansluit op andere bedrijfselementen. Structuur kan zaken omvatten als de fysieke organisatie van een bedrijf, zoals het hoofdkantoor en divisies, of de interne hiërarchie ervan, zoals de commandostructuur. De indeling van deze structurele elementen moet mogelijk worden bijgewerkt om ze goed te laten aansluiten bij andere elementen binnen het bedrijf of een veranderende zakelijke omgeving. Als de leiderschapscultuur van het bedrijf verandert - een chief executive officer met pensioen gaat en wordt vervangen door een jongere leider, bijvoorbeeld - is de bedrijfscultuur veranderd. Het oude marketingplan kan worden opgegeven ten gunste van een nieuwe focus op internetverkoop. De nieuwe CEO kan beslissen om de structuur van het bedrijf in lijn te brengen met deze nieuwe focus door te converteren naar online storefronts en door sommige of alle fysieke winkels van het bedrijf te sluiten.

Cultuur

De cultuur van een bedrijf bestaat uit zijn politiek, waarden, gedragspatronen en regels - inclusief de ongeschreven. Deze worden onderzocht in het licht van hoe goed of hoe slecht ze de algemene doelen van het bedrijf ondersteunen en passen bij andere elementen. Als de formele structuur van een bedrijf niet langer relevant is, verdringt de informele structuur of cultuur dit vaak. Soms moet de cultuur van een bedrijf veranderen om de prestaties te verbeteren of om zich aan te passen aan een nieuwe zakelijke focus. Een ontspannen, creatieve bedrijfscultuur kan bijvoorbeeld goed werken binnen een nieuw start-upbedrijf, maar moet mogelijk conservatiever worden naarmate het bedrijf groeit.