Soorten medewerkersbeoordelingssystemen

Medewerkersbeoordelingssystemen helpen managers bij het evalueren van de prestaties van werknemers en het ontwikkelen van een eerlijk systeem van loonsverhogingen en -promoties. Taxaties kunnen op hun beurt medewerkers helpen de prestaties te verbeteren en bedrijven helpen bij het bedenken of herschikken van functies om beter bij de functie of de werknemer te passen. Bovendien kunnen werknemersbeoordelingen mogelijk verouderde of inefficiënte bedrijfspraktijken aan het licht brengen. Effectieve beoordelings- systemen voor medewerkers omvatten doelen om de werkgever en de werknemer te helpen verbeteren door passende en tijdige feedback en training toe te passen.

Prestatiegerichte prestatiebeoordeling

Het trait-focused systeem draait om attributen zoals behulpzaamheid, betrouwbaarheid en punctualiteit. Supervisors beoordelen werknemers door specifieke kenmerken aan te geven die elke werknemer vertoont. De meeste eigenschapgerichte systemen maken gebruik van een eenvoudige checklist met beoordelingen van uitstekende, bevredigende of behoefteverbetering, of vergelijkbare opties. Dit systeem is traditioneel populair bij afdelingen voor klantenservice.

Dit soort evaluaties zijn echter onderhevig aan de persoonlijke voorkeur van de supervisor en de meerderheid van de medewerkers krijgt punten van tevredenheid, wat de betrouwbaarheid en nauwkeurigheid van dit systeem beperkt.

Gedragsgerichte beoordeling van prestaties

Het gedragsmatig verankerde beoordelingssysteem (BARS) beoordeelt de acties van uw werknemers met behulp van een beoordelingsschaal om specifiek gedrag te meten. Vier beoordelingsschalen worden gebruikt in gedragsgerichte evaluaties: grafische beoordelingsschalen, gedragsmatig verankerde beoordelingsschalen, gedwongen keuzeschalen en gemengde standaardschalen.

Grafische beoordeling beoordeelt gedragingen op een glijdende schaal van 'uitstekend' naar 'slecht'; de gemiddelde werknemersresultaten zouden zich in het midden moeten concentreren, met slechte werknemers dichtbij de bodem en buitengewone werknemers dichtbij de bovenkant.

Gedrag Verankerde schalen

Gedragverankerde schalen vertrouwen op zeer specifieke beoordelaars om de acties van de werknemer als geslaagd of mislukt te scoren. Bijvoorbeeld: "Beantwoordt de medewerker de telefoon met de juiste begroeting?" of "Controleert hij / zij alle klantinformatie in de juiste volgorde?"

Geforceerde Keusschaal

De geforceerde keuzeschaal geeft ranglijsten weer van prestaties zoals 'slecht', 'behoefteverbetering', 'gemiddeld', 'bovengemiddeld' of 'uitstekend', zonder andere opties; een gemengde standaardschaal is een geforceerde keuzeschaal met ruimte voor opmerkingen van de beheerder.

Ongestructureerde methode

Veel oudere prestatiebeoordelingen vertrouwden op de persoonlijke kwaliteiten van de medewerker zoals gemeld door een supervisor. De ongestructureerde methode vertrouwt rechtstreeks op de superieure subjectieve mening zonder een objectieve beoordelingsschaal. Een ongestructureerde evaluatie kan eenvoudigweg een verklaring of beschrijving van een manager zijn voor een vraag als: Hoe is Jane?

De ongestructureerde methode is onbetrouwbaar omdat deze afhankelijk is van persoonlijkheidschemie, zegt de Community for Human Resource Management (CHRM).

Rechte rankingmethode

De methode voor een directe classificatie vergelijkt werknemers met elkaar en rangschikt deze van beste tot slechtste. Hoewel het vaak gemakkelijk is om de uitvoerders aan de boven- en onderkant aan te wijzen, kan het in het midden moeilijker zijn om orde op zaken te stellen. Een voorbeeld van een rechte rangschikking zou een klantenservicecentrum zijn dat punten gaf voor ingevulde servicetickets. Werkgevers posten vaak anoniem op werknemersnummer.

Hoewel de rangschikkingscriteria specifiek zijn, zijn ze ook subjectief vanwege de input van de klant waarbij het voltooien van het ticket niet altijd in handen van de werknemer zou zijn. Deze subjectiviteit maakt, volgens CHRM, een onbetrouwbare rangorde als een hulpmiddel voor het beoordelen van specifieke werknemers.

Gepaarde vergelijkingsmethode

De gepaarde vergelijkingsmethode vergelijkt elke werknemer met elke andere werknemer in een groep. Volgens de CHRM wordt gepaarde vergelijking als betrouwbaarder beschouwd omdat deze gebaseerd is op een systematische methode van vergelijking en evaluatie. Gepaarde vergelijkingen werken het beste in situaties waarin slechts één werknemer wordt gepromoveerd; elk wordt vergeleken en gerangschikt tegen de anderen op verschillende factoren totdat een opvalt.

Beoordeling en checklist

De indelingsmethode maakt gebruik van standaard A tot F lettercijfers in verschillende categorieën om elke medewerker te beoordelen, terwijl de checklistmethode vertrouwt op een lijst met ja of nee vragen zoals: Is de medewerker behulpzaam voor zijn collega's? In elk van deze evaluatietypes worden de specifieke standaarden vooraf vastgelegd en gedefinieerd als te evalueren categorieën.

Management per doelstelling

Moderne evaluatiemethoden proberen een deel van de subjectiviteit en vooroordelen die inherent zijn aan traditionele methoden te verwijderen. MBO, of management op objectieve, beoordelingen vereisen dat de werknemer en supervisor het eens worden over een reeks doelstellingen vóór de evaluatie. Het proces is afhankelijk van het stellen van doelen en constructieve feedback om succesvol te zijn.

Beoordeling psychologische werknemers

Psychologische beoordelingen beoordelen de intellectuele capaciteiten van de werknemer, emotionele stabiliteit, analytische vaardigheden en andere psychologische kenmerken met behulp van objectieve psychologische evaluatieprocessen. Deze evaluaties zijn nuttig bij het voorbereiden en ontwikkelen van trainingsmethoden en voor het plaatsen van werknemers bij geschikte teams.

360-graden feedback

360-graden feedback vereist van de werkgever dat hij medewerkers, supervisors, ondergeschikten en zelfs klanten over werknemersacties op de hoogte stelt. De meerdere feedbackkanalen bieden objectieve perspectieven op gedragskenmerken en acties. "Vanaf [360-graden] feedback kan de werknemer doelen stellen voor zelfontwikkeling, wat hun carrière vooruit helpt en de organisatie ten goede komt", aldus Terri Linmann, auteur van "360-graden feedback: de voor- en nadelen wegen ."