Zwakke punten van de Deming-cyclus

De deming-productiviteitscyclus, die voor het eerst werd beschreven door zakenman W. Edwards Deming, schetst een project in vier stappen, van planning tot actie. Gesynchroniseerd met de PDCA-cyclus of Deming-cyclus, omvatten de vier stappen planning, uitvoering, controle en actie in volgorde. Hoewel dit een goede manier is om een ​​project of zelfs een kleinere taak zonder veel complexiteit in kaart te brengen, heeft het systeem nog steeds zijn zwakke punten.

Vier stappen

De Deming-cyclus breekt een project in vier stappen. De eerste, Planning, identificeert het probleem en neemt de eerste blik op mogelijke oplossingen. De stap Do omvat mogelijke oplossingen en kijkt naar alternatieven. Op dit moment kan een prototype worden gebouwd. De stap Control evalueert de mogelijkheden die zijn opgegraven in de stap Do en een project kan meerdere keren tussen de twee stappen stuiteren. De vierde stap, Act, implementeert en brengt het project op de markt. Een vijfde stap, Analyse, wordt soms toegevoegd als een eindevaluatie nadat het project is voltooid en verzonden.

Little Room For Variables

De Deming-cyclus plaatst alles in een stapsgewijs proces en werkt het beste wanneer de omstandigheden perfect zijn. De cyclus staat niet echt toe aan variabelen die routinematig opduiken in een project. Het laat weinig ruimte voor tijdelijke oplossingen als er iets misgaat of voor on-the-fly innovatie. Terwijl de stap Do betrekking heeft op onvoorziene omstandigheden en projectmogelijkheden, is de deur gesloten zodra het project aan het rollen is.

Snelheids- en noodacties

Met de vier stappen in de Deming-cyclus verloopt de voortgang vaak traag. De cyclus is meer methodisch dan veel operationele plannen en staat een snelle actie in de weg. Een project kan een aantal keren verschuiven van de stap Controleren naar Do voordat alle planningsknikken zijn uitgewerkt. Hierdoor is de Deming-cyclus niet goed geschikt voor noodgevallen.

Verlamming door analyse

Een project kan te lang blijven hangen in de beginfase terwijl het wordt geanalyseerd tot de dood. Vaak is over-analyse een effectieve manier om een ​​project te doden. Hoewel de cyclus een zorgvuldige planning mogelijk maakt, komt het echte werk pas in de laatste actiefase.

Processen, geen resultaten

Zelfs met zijn kwaliteitscontrolemechanisme neemt het eindresultaat vaak een achterbank naar het proces onder de Deming-cyclus. Dit maakt het moeilijk om de veranderende behoeften van een klant bij te houden en het proces nog meer te vertragen.

Problemen met de organisatie

De Deming-cyclus legt het meeste kwaliteitsbepalingswerk in handen van kwaliteitsexperts in plaats van de werknemers. Dit creëert een diepe kloof tussen degenen die plannen en degenen die het implementeren. Het is ook moeilijk om de prestaties van individuele werknemers te beoordelen tijdens het gebruik van de Deming-cyclus vanwege de nadruk op teamwork.