Hoe de ideale PMO-modellen te gebruiken om projectprioriteiten te plannen

Projectmanagement is van cruciaal belang in zowat elke branche. In sommige sectoren, zoals het gebied informatietechnologie, zijn projectmanagementkantoren of PMO's een belangrijke afdeling in veel bedrijven voor het uitvoeren van projectmanagementinitiatieven. Twee PMO-basismodellen vertegenwoordigen tegengestelde uiteinden van het spectrum met betrekking tot het type rol dat de PMO zou moeten spelen. De twee modellen die kunnen worden gebruikt, zijn de toezicht- en ondersteuningsmodellen.

modellen

In het toezichtsmodel houdt het PMO toezicht op het projectbeheerproces en houdt hij toezicht op het werk van de verschillende teams die betrokken zijn bij de uitvoering van het project. In het ondersteuningsmodel dient het PMO meer als een adviserende functie en helpt het de teams hun doelen te bereiken door waar mogelijk aanvullende ondersteuning te bieden. Sommige bedrijven benadrukken nu een vermenging van de twee modellen, omdat ze de beperkingen van het focussen op slechts het ene uiterste of het andere hebben ingezien. Het PMO dat als ondersteuning voor projectmanagement fungeert, heeft bijvoorbeeld weinig controle over de projectuitvoering en is mogelijk niet in staat om de richting van het project goed vorm te geven en te beïnvloeden. Evenzo kan het toezichthoudende PMO te veel controle over het proces hebben en de creativiteit volledig verstikken.

Midden grond

Bij het plannen van projectprioriteiten is het ideaal om een ​​middenweg te vinden tussen de twee uitersten van de ondersteunings- en supervisiemodellen. Het kan moeilijk zijn om toezichthoudend leiderschap op te leggen aan een projectteam, dus het gebruik van de PMO om te instrueren of te dicteren hoe het project moet worden geprioriteerd en uitgevoerd, is niet altijd in het belang van alle betrokkenen. Het PMO beschikt mogelijk niet over alle beschikbare informatie om de juiste beslissing te nemen vanwege de scheiding in termen van tijd of afstand. Hetzelfde geldt voor te veel afhankelijk zijn van het ondersteuningsmodel. Teams hebben mogelijk meer richting en leiderschap nodig dan wanneer een PMO zou dienen als ondersteuningskantoor. In plaats daarvan moeten bedrijven tussen de twee een evenwichtsoefening uitvoeren en zo nodig van het ene uiteinde van het spectrum naar het andere verplaatsen.

Faciliteren

Het koord tussen de twee uitersten doorlopen zou moeten resulteren in een PMO dat als een facilitator voor projectmanagement fungeert. Het plannen van projectprioriteiten is ook een kwestie van balanceren tussen de extremen. De PMO kan als supervisor dienen om te bepalen welke projecten belangrijker zijn dan andere. Het PMO moet hun teams de prioriteit van de af te handelen taken aangeven, maar laat de mogelijkheid open dat de situatie kan dicteren dat andere prioriteiten deze zullen overvallen naarmate de projecten zich ontvouwen. Als de PMO er echter op staat dat projecten in een specifieke volgorde worden uitgevoerd, dan moet het ook fungeren als een facilitator of ondersteuningsbureau om ervoor te zorgen dat het gebeurt.

Informatie

De website van Tech Republic betoogt dat het PMO een cruciale rol zou moeten spelen in kennisbeheer. Kennismanagement is de sleutel tot het plannen van projectprioriteiten. Het PMO kan dienen als een opslagplaats van kennis waarop de teams kunnen vertrouwen met het oog op het plannen van prioriteiten. De PMO kan teams voorzien van kennis over welke methoden werken en welke niet. Het kan ook een beter idee hebben van die taken die voor anderen moeten worden volbracht. Teams kunnen op het PMO vertrouwen om te dicteren welke taken voorrang moeten krijgen boven anderen en moeten vervolgens de nodige ondersteuning bieden om ze uit te voeren op basis van de best beschikbare kennis.