Employee-Customer Profit Chain Theory

Een hogere medewerkerstevredenheid, die leidt tot gelukkiger klanten en dus tot hogere omzet en winstgevendheid, is het basisidee achter de winstrekening voor werknemers en klanten. Hoewel het een relatief eenvoudig concept is om te begrijpen, gebeurde dit pas op een meetbare manier nadat Sears, Roebuck en Co. het probleem hadden aangepakt.

Achtergrond

Over een periode van drie jaar werkten meer dan 100 Sears-topmannen aan winstgevendheid rond de klantervaring van het bedrijf. Hoewel het gemakkelijk te begrijpen is hoe het gedrag van een werknemer van invloed kan zijn op de houding van een klant, en dus op de verkoop, is het moeilijk om deze gegevens te meten. In tegenstelling tot het bekijken van de resultaten van harde gegevens zoals verkoop en kosten, vereist het meten van zachte gegevens, zoals tevredenheid, een andere set parameters. Voordat Sears de uitdaging aanging, waren niet veel bedrijven bereid tijd, energie en middelen te spenderen aan de ontwikkeling van nieuwe meetinstrumenten.

Totaal prestatie-indicatoren

Deze nieuwe tools moesten een manier bieden om veranderingen in loyaliteit, tevredenheid en productiviteit van medewerkers te meten aan klantentrouw en tevredenheid, en bepalen hoe veranderingen de omzetgroei en winstgevendheid beïnvloeden. Sears deed dit door een tool genaamd Total Performance Indicators te ontwikkelen. Het biedt meetbaarheid van de attitudes van werknemers, hoe dit van invloed is op de retentie van medewerkers, hoe dit invloed heeft op de drive van werknemers om de klant tevreden te stellen en hoe klanttevredenheid wordt weerspiegeld in de verkoop. Bovendien heeft Sears de vertragingstijd berekend tussen de wijzigingen in een van de meetbare punten van TPI en de tijd dat het effect op de onderste regel verschijnt.

Beheer

Bedrijfsmanagement moet 100 procent achterblijven in de winstkring voor werknemers en klanten om succesvol te zijn. In deze andere benadering van winstgevendheid moeten managers zich concentreren op het nieuwe serviceconcept, waaronder investeren in opleiding van medewerkers, nieuwe technologie die verkoop- en klantenservicepersoneel helpt en loonaanpassingen gekoppeld aan prestatieniveaus voor elke medewerker - niet alleen voor de verkoper. Bedrijven die succesvol zijn in het implementeren van de winstkring voor werknemers en klanten richten zich op hun werknemers en klanten als mensen, niet alleen als een middel om winst te maken. Een voorbeeld van een CEO die deze filosofie heeft toegepast, is Herbert Kelleher van Southwest Airlines. Kelleher stapt aan boord van zijn vliegtuigen, ontmoet werknemers op het platform en communiceert met klanten en medewerkers in de terminal, met de nadruk op de rol die mensen spelen in het succes van het bedrijf.

werknemers

Om het werknemer-klantwinstmodel te laten werken, moeten werknemers ook het doel van het systeem begrijpen. Ze moeten een duidelijk beeld krijgen en laten zien hoe hun werk de resultaten beïnvloedt. Het winstmodel voor werknemers en klanten moet op zodanige wijze worden gepresenteerd aan medewerkers en verkoopmedewerkers dat ze het eigendom willen nemen en het volledig willen ondersteunen.