De nadelen van kwaliteitscirkels

Kwaliteitskringen zagen hun glorietijd in de Verenigde Staten in de jaren tachtig; ze zijn bijna verdwenen in de 21e eeuw. Sommige organisaties gebruiken ze nog steeds - of een variatie op hun concept - en nodigen sleutelmedewerkers uit om deel te nemen aan kwaliteitsrondes als een vorm van kwaliteitscontrole. Ondanks de inspanningen van de werkgever en de werknemers, hebben kwaliteitskringen nadelen. Overweeg deze nadelen voordat u dit concept implementeert in uw kleine bedrijf.

Geboorte van kwaliteitscirkels

Kwaliteitskringen werden geboren uit de lezingen van W. Edwards Deming over de valkuilen van de Amerikaanse structuur van kwaliteitscontrole in productie- en industriële faciliteiten tijdens het Tweede Wereldoorlog-tijdperk. Deming weerlegde de gangbare praktijk om lijnmanagers en technici 85 procent van de verantwoordelijkheid voor kwaliteitscontrole te geven en de feitelijke medewerkers aan de lijn te houden van slechts 15 procent van de verantwoordelijkheid voor kwaliteitscontrole. De Japanners namen nota van het argument van Deming en verschoven de kwaliteitscontrole naar de medewerkers aan de lijn in plaats van te wachten tot de productie compleet was en werd geïnspecteerd door de managers en ingenieurs. Dit zorgde op zijn beurt voor de kwaliteit van het product tijdens het productieproces wanneer aanpassingen konden worden aangebracht, in plaats van te wachten tot het voltooid was toen het te laat was.

Implementatie van kwaliteitscirkels

Japan testte de theorieën van Deming en wierp belangrijke lijnmedewerkers in als leden van kwaliteitskringen. Deze medewerkers hebben een ontmoeting gehad met het hoger management en de ingenieurs om eventuele problemen met de kwaliteit die ze tijdens het productieproces op de lijn hebben gezien, te bespreken. Dit gaf management en engineering de mogelijkheid om productieproblemen bij de bron aan te pakken en de productie te stroomlijnen om ervoor te zorgen dat alle producten de kwaliteitscontrolenormen zouden passeren bij de laatste inspectie.

Kwaliteitscirkels in de Verenigde Staten

Ruimtevaartconcern Lockheed bezocht Japanse fabrieken in de jaren 1970 en bracht het concept van kwaliteitskringen naar de Verenigde Staten. Tegen de jaren tachtig waren kwaliteitscirkels veranderd van de verwerkende industrie naar Fortune 500-bedrijven, die ook kwaliteitskringen vormden om kwesties met betrekking tot werknemersrelaties aan te pakken met andere operationele kwesties.

Eerste klap

Toen de Verenigde Staten de jaren negentig betraden, nam de Nationale Raad voor Arbeidsverhoudingen een kijkje in kwaliteitskringen en presenteerde op legale wijze het eerste nadeel van hen. De NLRB oordeelde dat bepaalde soorten kwaliteitscirkels de Wagner Act van 1935 schonden, omdat ze vormden wat de NLRB beschouwde als 'bedrijfsverenigingen en door management gedomineerde arbeidsorganisaties', aldus het tijdschrift Inc. Bedrijven die dit soort kwaliteitskringen toestonden, kwamen snel in de problemen bij het NLRB.

Tweede klap

In 2000 werden kwaliteitskringen als passé beschouwd en weggevaagd voor nieuwere managementtechnieken die misschien de aandacht van de NLRB niet op de bedrijfspraktijken vestigden. Kwaliteitskringen zijn ook simpelweg ontgroeid met hun rage. Veel kringen zijn onjuist geïmplementeerd en hebben daarom niet het oorspronkelijke doel om kwaliteitscontrole op het niveau van de werknemers te garanderen, gediend. In feite werden deze problemen besproken, maar vele jaren vóór de eeuwwisseling niet gerealiseerd. In een abstract uit 1983 getiteld "Onderzoek naar kwaliteitscirkels bij de verstrekking van therapeutische recreatiediensten" werden nadelen van kwaliteitscirkels genoemd als ongepast of volledig gebrek aan managementondersteuning, de tijd die nodig was om de kwaliteitskringen te implementeren, het falen van bedrijven om consultants in dienst te nemen voor de cirkels, en, zoals besproken door het NLRB, onjuiste samenstelling of structuur van de kwaliteitskringen.

Genadeslag

Misschien wel het meest logische nadeel van kwaliteitskringen is de meest voor de hand liggende: kwaliteitskringen missen de kracht om de bestaande bedrijfsstructuur en geïmplementeerde procedures te veranderen. Een groep werknemers, hoewel ze misschien gelijk hebben op de punten die ze aan het maken zijn, heeft eenvoudigweg niet de macht om de nodige veranderingen aan te brengen die ze suggereren. Geen kwaliteitscirkel zal zijn taak volbrengen als de machthebbers niet luisteren naar en implementeren wat de werknemers suggereren. Daarom is het hebben van de werknemers van hun taken afgehaald om het management te ontmoeten en mogelijke oplossingen tevergeefs te bespreken, verspilt tijd en geld.