Factoren die verandering in een organisatie kunnen veroorzaken

Veel factoren veroorzaken veranderingen in een organisatie. Het is belangrijk om te beseffen dat verandering niet alleen OK is, maar ook essentieel. De beste organisaties creëren structuren en bouwen processen die verandering aanmoedigen. Hier zijn een paar essentiële soorten veranderingen die elke organisatie zou moeten toestaan ​​en die de structuren en processen zou moeten omvatten die de veranderingen veroorzaken en aanmoedigen.

Verandering is noodzakelijk

Het is een truïsme onder managementconsultants en bedrijfsleiders dat bijna continue verandering in een bedrijfsorganisatie noodzakelijk is - niet alleen om het bedrijf te laten floreren - maar ook om te overleven. Veel geweldige bedrijven die ooit vernieuwers en leiders in hun markt waren, faalden later, omdat ze zich op een gegeven moment niet konden aanpassen. Onder deze bedrijven zijn Blockbuster Entertainment Inc., Pan American World Airways en de Polaroid Corporation.

Blockbuster en Netflix

Achteraf gezien lijkt het falen van deze ooit zo grote bedrijven bijna schokkend. Het bedrijfsmodel van Blockbuster voor fysieke distributie van films en entertainmentvideo's vereiste dat klanten naar een distributiepunt reden, een kredietproces praktisch helemaal opnieuw moesten doorlopen en vervolgens de moeite namen om de video terug te sturen na het bekijken ervan. Het bedrijfsmodel van Netflix vereiste één aanmeldingsproces en een ACH-betaling, waardoor gebruikers toegang kregen tot een veel bredere entertainmentbibliotheek - en tegen aanzienlijk lagere kosten. Maar toen Netflix Blockbuster - dat toen het grotere bedrijf was - kocht, wees Blockbuster ze af en leverde vervolgens dodelijk een nieuwe service die overeenkwam met die van Netflix.

Waarom bedrijven en werknemers zich verzetten tegen verandering

Sterker nog, veel van de tijd zullen veel bedrijven niet reageren op noodzakelijke veranderingen. Verschillende onderzoeken bevestigen dat organisaties zich verzetten tegen verandering en falen om ongeveer 60 tot 70 procent van de tijd te reageren op de noodzaak van verandering.

Hoewel er veel bijdragende redenen zijn voor dit falen, stelt een artikel in Harvard Business Review over het fenomeen van weerstand tegen noodzakelijke verandering dat verandering begint met een interne organisatorische fout bij het normaliseren van verandering - om het institutioneel wenselijk te maken om verandering te leiden - en dan interne mechanismen te bieden om het te vergemakkelijken.

De eerste belangrijke factor om organisatorische veranderingen te leiden, is het opzetten van interne institutionele structuren die verandering valideren, ondersteunen en leiden. De tweede belangrijke factor, die volgt uit de eerste, is om bedrijfsmiddelen te bestemmen voor innovatie.

Social Outwardness leidt verandering

Succesvolle bedrijven hebben een cultuur die zich richt op kansen. Bedrijven kunnen niet reageren op de behoefte aan verandering als hun focus voornamelijk op de binnenzijde ligt. Vaak, hoewel niet uitsluitend, begint dit kijken naar maatschappelijke en technologische veranderingen en het hebben van een responsieve toewijding aan innovatie, met de CEO.

Elon Musk heeft opgericht, was CEO en een belangrijke innovator geweest bij een ongekende reeks succesvolle bedrijven: Solar City, Tesla, SpaceX en The Boring Company. Het succes van elk bedrijf vindt zijn oorsprong in de vroege erkenning door Musk van nieuwe technologieën die nieuwe zakelijke kansen bieden.

Op dezelfde manier begreep Jeff Bezos van Amazon al snel dat het internet het voor een enkel bedrijf mogelijk maakte om "een alleswinkel" te zijn. Borders Group Inc., dat met succes boeken en enkele verwante artikelen had verkocht, faalde omdat het zich concentreerde op het uitbreiden van zijn bestaande activiteiten en niet erkende dat het onmogelijk kon concurreren met Bezos 'uitgebreide visie voor een bedrijf met een productbereik zoals wijd en lang als de Amazone zelf. In plaats daarvan heeft Borders zijn digitale en online distributie aan Amazon uitbesteed, zodat het zich kon concentreren op het bouwen van het bestaande Borders-merk met zijn toenmalige, in de winkel, op boeken gebaseerde bedrijfsmodel.

Succesvolle bedrijven leiden verandering door niet alleen te focussen op het managen van het huidige bedrijfsmodel, maar ook op maatschappelijke en technologische veranderingen buiten het bedrijf, en vervolgens snel te reageren op de nieuwe mogelijkheden die deze externe veranderingen toelaten.

Falen als stimulus

Stervende bedrijven reageren op falen met een gevoel van schaamte, wat innovatie verlamt en het management timide maakt in plaats van vastberaden.

Succesvolle bedrijven reageren op falen als kansen voor verandering . BF Skinner, de grote gedragspsycholoog, merkte vaak op dat falen bijzonder waardevol was omdat het aantoonde wat niet werkt. Zodra de oorzaken die ten grondslag liggen aan falen worden gezien als nuttige aanwijzingen voor betere manieren om verder te gaan, stimuleert falen verandering.

Steve Jobs en Apple

Door de meeste accounts was Steve Jobs een briljante visionair en een onredelijk veeleisende baas die niet de moeite nam om vrienden te maken. Nadat Jobs in 1985 uit Apple was verdreven, begon het bedrijf te falen - en tegen de tijd dat Jobs opnieuw werd aangenomen in 1997 - stond Apple op het randje van het bankroet. Toen Jobs terugkwam, werd het bedrijf nieuw leven ingeblazen en werd het uiteindelijk het grootste bedrijf ter wereld. Het succes is in belangrijke mate te danken aan Jobs, maar het bestuur van Apple verdient veel lof voor het beseffen dat het ontslag van Jobs rampzalig was, maar toen keerde het bord dapper zijn koers om en nam Jobs opnieuw aan.

Henry Ford's Journey

Henry Ford, in veel opzichten ook een onaangename man, startte twee autoproductiebedrijven die faalden voordat hij zijn proces opnieuw in overweging nam en vervolgens een assemblagerijnproces ontwikkelde dat de behoefte aan geschoolde werknemers verminderde, waardoor de kosten werden bespaard en de productie werd versneld, die toenam verkoop.

Enkele andere belangrijke veranderstrategieën

Hier zijn enkele andere belangrijke factoren die verandering in een bedrijfsorganisatie stimuleren. Op de een of andere manier is elk gerelateerd aan een van de drie belangrijkste veranderfactoren die hierboven zijn beschreven:

• Crises. Wanneer er slechte dingen gebeuren, vereisen ze allerlei veranderingen. 9-11 was een gruwelijke gebeurtenis die de luchtvaartmaatschappijen en de financiële dienstenindustrie vroeg om snel te veranderen. De bedrijven die wel reageerden op verandering, floreerden.

• Druk : bedrijven gedijen wanneer zij proactief reageren op interne of externe druk. Uber heeft verschillende belangrijke problemen op het gebied van management en public relations gehad, maar is in reactie daarop veranderd. Taxibedrijven die niet reageerden op de druk van Uber's nieuwe bedrijfsmodel hebben geleden.

• Nieuwe technologieën : bedrijven die nieuwe technologieën omarmen, gedijen; bedrijven die langzaam reageren of zich verzetten, doen dat meestal niet. Polaroid, ooit een innovatieve leider in fototechnologie, weerstond de druk die de digitale foto-technologie op het bedrijf legde, en Polaroid mislukte uiteindelijk. Snapchat had geen onderliggende grote, technologische voorsprong op de concurrentie, maar het zag eerder dan de meeste bedrijven deden dat internet de fotografie democratiseerde.

• Fusies en overnames. Hoe een bedrijf reageert op een fusie of een nieuwe acquisitie is van cruciaal belang. Bedrijven die met succes verschillende interne leiderschapsmodellen, bedrijfsmodellen en culturen samenvoegen, zullen gedijen. Degenen die dat niet doen, kunnen falen. Walt Disney en Pixar waren onafhankelijke filmbedrijven met sterke interne culturen; in bijna alle opzichten waren ze niet hetzelfde. Maar krachtig leiderschap eiste een succesvolle fusie van de twee bedrijven, wat leidde tot een reeks enorme succeskansen voor box office, te beginnen met Toy Story. Cultuurconflicten en turfoorlogen die volgden op de fusie van AOL en Time Warner leidden tot onderprestaties en uiteindelijk tot de splitsing van de twee bedrijven na enorme fusiegerelateerde verliezen.