Nadelen van een sterke matrix-organisatiestructuur

Een functionele organisatiestructuur beschikt over een krachtige managementhiërarchie met afdelingen die zijn toegewijd aan brede werkclassificaties zoals assemblage of marketing. Afdeling maken op deze manier bevordert de taakspecialisatie. Specialisatie en overzicht zijn wenselijk wanneer de strategie van een onderneming vraagt ​​om standaardisatie, efficiëntie en controle. Helaas zorgen deze kenmerken voor een trage reactie op de behoeften van specifieke niches. De divisiestructuur lost dat op door banen te groeperen om de focus op niches te vergroten, maar levert wel wat efficiëntie op in het proces. De matrixstructuur combineert typisch de divisie- en functionele structuren, met behoud van de voordelen van elk. Het creëren van deze hybride levert echter een aantal nadelen op.

Vorming

Bedrijven die een matrix vormen, beginnen meestal met een verticale hiërarchie van permanente afdelingen onder leiding van managers van bovenaf. De afdelingen dragen een of meer werknemers bij aan verschillende divisieprojecten, waarbij elk project afdelingen bereikt om een ​​horizontaal team te creëren dat is gericht op een bepaald product, een specifieke klant of een regio. De combinatie van verticaal georiënteerde afdelingen en horizontaal georiënteerde divisieprojecten vormt een raster. Deze matrix maakt elke medewerker verantwoordelijk voor zowel divisie- als afdelingsdoelen. Deze gecombineerde verantwoordelijkheden genereren de nadelen van de matrix-organisatiestructuur.

Gedeelde Loyaliteit

Projectmanagers van divisies hebben personeelsbevoegdheid over alle projectgerelateerde zaken, waardoor deze leiders de macht krijgen over werknemers die zich inzetten voor het project. Deze werknemers blijven verantwoording verschuldigd aan hun functionele managers. De dubbele commandostructuur kan werknemers gemakkelijk in een onhoudbare situatie brengen wanneer functionele en divisiebazen verschillende ideeën hebben over zaken als werkstijl, prioriteiten en procedures. Medewerkers met gedeelde loyaliteit zouden de druk kunnen voelen om de ene baas boven de andere te kiezen, waardoor de machtsdynamiek op de werkplek wordt scheefgetrokken

Evenwicht tussen vermogen

Problemen met machtsonevenwichtigheden kunnen zich niet alleen ontwikkelen door werknemers, maar ook door de bedrijfscultuur als geheel. Het hogere management moet ervoor zorgen dat de projectautoriteit en de functionele autoriteit in evenwicht zijn, waarbij aan elk van hen dezelfde aandacht en middelen worden besteed. De onbalans ondergraaft anders de effectiviteit van managers en de matrixstructuur als geheel.

Horizontaal versus verticaal

Problemen ontstaan ​​in de matrixstructuur wanneer divisiemissies op gespannen voet staan ​​met functionele doelen, plannen en prioriteiten. Wanneer horizontale en verticale prioriteiten uiteenlopen, kunnen functionele en afdelingsmanagers gaan concurreren om middelen en macht. Dit omvat concurrentie voor ondergeschikte ondersteuning. Managers die binnen de matrixstructuur werken, moeten hun plannen coördineren en synchroniseren om conflicten te voorkomen.

Ontmoetingstijd

Gezien het potentieel voor conflicten veroorzaakt door de dual-commandostructuur, vereist de matrix voldoende vergadertijd. Dit moet worden gepland als een vast onderdeel van het zakendoen, een preventieve maatregel die de organisatie soepel laat draaien. Bovendien moeten bedrijven die de structuur aannemen zich realiseren dat het succes van dergelijke vergaderingen en de organisatie zelf afhankelijk zijn van de interpersoonlijke, communicatie- en conflictoplossingsvaardigheden van werknemers en management. Bedrijven zouden daarvoor misschien in training moeten investeren.