Zwakte van hiërarchische organisatiestructuren

Hiërarchische organisatiestructuur is gebruikelijk in organisaties in de private en publieke sector, zowel groot als klein. Afdelingshoofden en business unit managers rapporteren aan vice-presidenten en algemeen managers, die rapporteren aan de president. Kleine bedrijven hebben meestal minder managementlagen dan grote organisaties. Hoewel een hiërarchische structuur de acties van duizenden werknemers kan coördineren, heeft het bepaalde zwakke punten.

onbuigzaamheid

Hiërarchische structuren zijn vaak inflexibel. In een artikel in de "Harvard Business Review" van mei 2011 suggereert de professor van de Harvard Business School, John Kotter, dat hiërarchische organisaties tijdige transformaties afremmen, die essentieel zijn als een bedrijf moet overleven in een snel veranderende omgeving. Hij suggereert dat hiërarchieën werken voor gestandaardiseerde processen, maar ze zijn niet bruikbaar in dynamische omgevingen. Ze reageren traag op nieuwe kansen, die vaak transformatieve veranderingen vereisen.

Trage besluitvorming

Besluitvorming verloopt meestal trager in hiërarchische structuren omdat verantwoordelijkheid en autoriteit geconcentreerd zijn bij een paar mensen aan de top. In een interview in september 2000 met de Working Knowledge van Harvard Business School, zei Richard Teerlink, CEO van pensioen van Harley-Davidson, dat de structuur van een organisatie van grote invloed is op het gedrag van werknemers. Het hiërarchische systeem legt grenzen aan de verantwoordelijkheid en het gezag van individuele werknemers, wat het vermogen van een organisatie om zich aan dynamische bedrijfsomstandigheden aan te passen vermindert. Teerlink wilde mensen meer verantwoordelijkheid en autoriteit geven, wat betekende dat hij de hiërarchie moest verminderen. Hij suggereert dat hoewel een hiërarchisch bevelsysteem voor besturing en beheersing misschien goed werkt in een crisis, het beperkte hulp biedt nadat de crisis voorbij is.

Weerstand tegen creativiteit

Hiërarchische systemen kunnen creativiteit en innovatie onderdrukken. De top-down besluitvormingsstructuur zorgt ervoor dat bedrijfsonderdelen niet snel kunnen reageren op concurrentiedreigingen. Dit is een van de redenen waarom behendige startende bedrijven, met weinig managementlagen, vaak hun grotere concurrenten kunnen verrassen en een winstgevende niche op de markt kunnen vestigen. Microsoft had bijvoorbeeld geen onmiddellijk antwoord voor de internetzoektechnologie van Google, noch voor de successen van Facebook en Twitter op sociale media. Grote bedrijven kunnen echter ook creatief zijn. Apple heeft consequent het voortouw genomen in innovatieve mobiele technologieën, zoals de iPad, die concurrenten moeilijk konden vergelijken.

overwegingen

Kotter zei dat hij gelooft dat een netwerkmodel beter geschikt is om te reageren op concurrentiedreigingen en kansen. Een netwerk is een modulaire organisatiestructuur die bijzonder geschikt is voor globalisering, waardoor bedrijven snel moeten reageren op bedrijfs- en regelgevingswijzigingen over de hele wereld. Een netwerkstructuur kan urgentie rond de vereiste veranderingen creëren, de belemmeringen voor verandering identificeren en zich snel aanpassen.