Employee Models of Engagement

Als talent de belangrijkste drijfveer is achter de winst van je kleine bedrijf, wil je dat talent voor altijd blijven bestaan. Om werknemers op concurrerende markten te behouden, moeten kleine bedrijven een beloningsstrategie ontwikkelen die verder gaat dan jaarlijkse vakantiediners en herkenningsplaten. Veel bedrijven hanteren nu een model van engagement, een doelbewuste strategie om werknemers te belonen door ze te integreren in de bedrijfscultuur. Hoewel engagementmodellen over het algemeen gericht zijn op het verminderen van het personeelsverloop en het verhogen van de arbeidssatisfactie, verschillen de modellen in hun aanpak, componenten en meting.

Het Zinger-model

Business coach David Zinger zegt dat engagementstrategieën authentiek moeten zijn om werknemers te inspireren om consistent hun best te doen, terwijl 'oppervlakkige' pogingen het tegenovergestelde effect zullen hebben. Volgens het model van Zinger worden managers authentiek als ze hun personeel niet overbelasten met workloads die de energie van de arbeiders uitputten en robotachtige werkomgevingen creëren. Naast positieve energie, zegt Zinger, vereist een authentieke aanpak dat managers hun kennis over de strategieën van het bedrijf delen met ondersteunend personeel en toegeven dat zij ook rollen hebben om binnen de organisatie te presteren. Wanneer managers echt genoeg zijn om samen met ondergeschikten dezelfde bedrijfsdoelen na te streven, dan zweeft het niveau van medewerkersbetrokkenheid volgens Zinger.

Een model op basis van statistieken

Na 30 jaar wereldwijd meer dan 17 miljoen werknemers te hebben bestudeerd, heeft Gallup een op prestaties gebaseerd engagementmodel ontwikkeld dat volgens haar nauwkeurig de financiële gezondheid van een bedrijf weergeeft. Uit het onderzoek van Gallup bleek dat organisaties met een hogere prestatie een veel hogere verhouding hadden van medewerkers die zich bezighielden met uitschakeling dan gemiddeld presterende organisaties. Om het slechte moreel en de dalende winsten te voorkomen die gepaard gaan met hoge terugtredingsniveaus, moedigt het model van Gallup bedrijven aan om engagementratio's te meten. Ze doen dit door werknemers te vragen specifieke vragen te beantwoorden die van de werknemer eisen dat hij de kwaliteit van de engagementvoorwaarden bij het bedrijf beoordeelt. De werkgever stemt vervolgens die ratings af en gebruikt deze om statistieken te ontwikkelen die onthullen welke omstandigheden moeten worden verbeterd om de prestaties te laten groeien.

NEHRA's Model

De Northeast Human Resources Association definieerde een engagementmodel dat van nature voorkomt in bedrijven die positief cultiveren en bedrijfsculturen delen. NEHRA zegt dat de drijvende krachten achter het model --- feedback, vertrouwen in leiderschap, loopbaanontwikkeling, inzicht in de rol van medewerkers en gedeelde besluitvorming --- diep geworteld moeten raken in het managementproces van een bedrijf, zodat het werknemersmodel zichzelf bestendigt . In dit model vragen managers feedback van werknemers via reguliere gemeentelijke vergaderingen. Ze wekken vertrouwen doordat ze hun beloften niet overtreden of plotseling van richting veranderen. Door NEHRA geïnspireerde managers beoordelen de prestaties gewoonlijk om realistische feedback te geven over de kansen van een werknemer op promotie en specifiek gedrag aan te wijzen dat kan helpen om de winst te vergroten. Een belangrijk onderdeel van het model van NEHRA is de grote groepsbijeenkomst waar management en ondersteunend personeel samenkomen om toekomstige plannen te bespreken, de voortgang te bekijken, nieuwe methoden voor te stellen en te delen in het nemen van beslissingen die iedereen raken.

De wereldwijde werknemer

Na onderzoek van engagementstrends in de twaalf grootste economieën ter wereld, ontwikkelden de experts op het gebied van bedrijfsoplossingen van Kenexa High Performance Institute een wereldwijd werknemersmodel. Volgens Kenexa zijn de factoren die werknemers ertoe aanzetten om te excelleren in hun rol in veel landen aanwezig. Wat werknemers wereldwijd inspireert, is enthousiast zijn over hun werk en vertrouwen hebben in bedrijfsleiders. Medewerkers in veel landen werken ook het liefst voor een organisatie die hun veiligheid boven de winst plaatst en beslissingen baseert op een oprechte zorg voor het milieu. Even belangrijk is de overtuiging dat hun directe supervisors het goede voorbeeld geven, waardoor een samenwerkingssfeer ontstaat. Omdat dergelijke werkomstandigheden universeel aantrekkelijk zijn, aldus Kenexa, kunnen bedrijven in een sociaaleconomisch klimaat volledig geëngageerde werknemers produceren als ze ernaar streven een organisatie te worden waar werknemers trots zijn om te werken en zelden overwegen te vertrekken.

Eigenaren van werknemers

Sterke relaties met collega's en beproefde strategieën voor prestatiemanagement zijn onderscheidende kenmerken van het model voor werknemersbetrokkenheid dat wordt toegepast bij Burke Inc., een internationaal bedrijf voor marketingonderzoek dat eigendom is van de werknemer. Volgens Burke is een echt betrokken medewerker het product van een onderneming die belooft alleen het beste talent in dienst te nemen, een ondersteunende werkomgeving te bieden en middelen die medewerkers nodig hebben om efficiënt te werken, en werknemers te integreren als mede-eigenaars die belang hebben bij het fortuin van het bedrijf. Omdat Burke zegt dat het 'slimme mensen die slimme dingen doen' waardeert, is de modelmedewerker iemand die zich richt op bedrijfsactiviteiten door vragen te stellen en feedback te vragen van andere teamleden. Bij Burke is de strategie voor prestatiemanagement gericht op het laten dienen van medewerkers die de klanten van het bedrijf willen bedienen, omdat ze begrijpen dat het rijden van winst afhankelijk is van het behouden van klantenloyaliteit.